Хищник и жертва: новая экология конкуренции

Хищники и жертва: новая экология конкуренции по  Джеймс Ф. Мур

Из журнала (май – июнь 1993 г.)

Успешный бизнес – это тот, который развивается быстро и эффективно. Однако инновационные предприятия не могут развиваться в вакууме. Они должны привлекать ресурсы всех видов, привлекая капитал, партнеров, поставщиков и клиентов для создания сетей сотрудничества.

Много было написано о таких сетях под рубрикой стратегических союзов, виртуальных организаций и тому подобного. Но эти схемы мало помогают менеджерам, стремящимся понять лежащую в их основе стратегическую логику изменений. Еще меньше таких теорий помогают руководителям предвидеть управленческие проблемы, связанные с взращиванием сложных бизнес-сообществ, которые выводят инновации на рынок.

Как получается, что компания может создать совершенно новое бизнес-сообщество, подобное IBM в сфере персональных компьютеров, а затем потерять контроль и прибыльность в том же бизнесе? Существует ли стабильная структура руководства сообщества, соответствующая быстро меняющимся условиям? И как компании могут развивать лидерство, которое успешно адаптируется к постоянным волнам инноваций и изменений? Эти вопросы остаются без ответа, потому что большинство менеджеров по-прежнему формулируют проблему по-старому: компании идут лицом к лицу в отрасли, борясь за долю рынка. Но события последнего десятилетия, особенно в высокотехнологичном бизнесе, наглядно иллюстрируют ограниченность такого понимания.

По сути, руководители должны разрабатывать новые идеи и инструменты для разработки стратегии, инструменты для принятия трудных решений, когда речь идет об инновациях, деловых союзах и руководстве клиентами и поставщиками. антропологом Грегори Бейтсоном, коэволюции дает полезную отправную точку. В своей книге « Разум и природа» Бейтсон описывает коэволюцию как процесс, в котором взаимозависимые виды развиваются в бесконечном взаимном цикле, в котором «изменения в видах А создают основу для естественного отбора изменений в видах В» — и наоборот. . Рассмотрим, например, хищников и их добычу или цветковые растения и их опылителей.

Еще одно понимание исходит от биолога Стивена Джея Гулда, который заметил, что естественные экосистемы иногда разрушаются, когда условия окружающей среды меняются слишком радикально. Доминирующие сочетания видов могут утратить лидерство. Затем устанавливаются новые экосистемы, часто с ранее маргинальными растениями и животными в центре. Для нынешних предприятий, занимающихся проблемами инноваций, есть четкие параллели и глубокие последствия.

Чтобы расширить системный подход к стратегии, я предлагаю рассматривать компанию не как представителя одной отрасли, а как часть бизнес-экосистемы , охватывающей множество отраслей. В бизнес-экосистеме компании совместно развивают возможности вокруг новой инновации: они работают совместно и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, внедрять следующий раунд инноваций.

Например, Apple Computer является лидером экосистемы, охватывающей как минимум четыре основные отрасли: персональные компьютеры, бытовую электронику, информацию и коммуникации. Экосистема Apple включает в себя обширную сеть поставщиков, в которую входят Motorola и Sony, а также большое количество клиентов в различных сегментах рынка.

Apple, IBM, Ford, Wal-Mart и Merck были или остаются лидерами бизнес-экосистем. Хотя центр может со временем смещаться, роль лидера ценится остальной частью сообщества. Такое лидерство позволяет всем членам экосистемы инвестировать в общее будущее, в котором они рассчитывают получить совместную прибыль.

Тем не менее, в любой более крупной бизнес-среде несколько экосистем могут соперничать за выживание и доминирование: например, экосистемы IBM и Apple в сфере персональных компьютеров или Wal-Mart и Kmart в сфере дисконтной розничной торговли. На самом деле именно конкуренция между бизнес-экосистемами, а не отдельными компаниями, в значительной степени подпитывает сегодняшнюю промышленную трансформацию. Менеджеры не могут позволить себе игнорировать рождение новых экосистем или конкуренцию между уже существующими.

Будь то инвестиции в правильную новую технологию, заключение контрактов с поставщиками для расширения растущего бизнеса, разработка важнейших элементов ценности для сохранения лидерства или внедрение новых инноваций для предотвращения устаревания, руководители должны понимать этапы, через которые проходят все бизнес-экосистемы, и , что более важно, как направить изменения. • • •

Бизнес-экосистема, как и ее биологический аналог, постепенно переходит от случайного набора элементов к более структурированному сообществу. Подумайте о пастбищах прерий, за которыми следуют хвойные насаждения, которые, в свою очередь, превращаются в более сложный лес, в котором преобладают лиственные породы. Бизнес-экосистемы формируются из первоначального водоворота капитала, интереса клиентов и талантов, порожденных новой инновацией, точно так же, как успешные виды возникают из природных ресурсов солнечного света, воды и питательных веществ почвы.

Каждая бизнес-экосистема развивается в четыре этапа: рождение, расширение, лидерство и самообновление — или, если не самообновление, смерть. В действительности, конечно, этапы эволюции размываются, и управленческие проблемы одного этапа часто возникают на другом. Тем не менее, я наблюдал четыре стадии во многих компаниях, в самых разных сферах, таких как розничная торговля, развлечения и фармацевтика. Что остается неизменным от бизнеса к бизнесу, так это процесс коэволюции: сложное взаимодействие между конкурентными и совместными бизнес-стратегиями (см. таблицу «Эволюционные этапы бизнес-экосистемы»).

Эволюционные этапы бизнес-экосистемы

На первом этапе бизнес-экосистемы предприниматели сосредотачиваются на том, чтобы определить, чего хотят клиенты, то есть на ценности предлагаемого нового продукта или услуги и наилучшей форме для их предоставления. Победа на этапе рождения в краткосрочной перспективе часто достается тем, кто лучше всего определяет и реализует это ценностное предложение для клиентов. Более того, на этапе 1 бизнес-экосистемы часто выгодно сотрудничать. В частности, с точки зрения лидера, деловые партнеры помогают заполнить полный пакет ценности для клиентов. И, привлекая важных компаний-«последователей», лидеры могут помешать им помогать другим развивающимся экосистемам.

Появление персональных компьютеров — показательный пример развития экологического бизнеса. В начале 1970-х годов появилась новая технология — микропроцессор, способная породить множество новых приложений и значительно снизить стоимость вычислений. Тем не менее, это новшество бездействовало в течение нескольких лет. К 1975 году машины для любителей, такие как Altair и IMSAI, проникли на узкий рынок. Но эти компьютеры не были продуктами, которыми мог пользоваться обычный человек.

Начиная с конца 1970-х, Tandy Corporation, Apple и другие представили ранние версии того, что впоследствии стало персональным компьютером. Начальной инновацией, которую они все выбрали, был микропроцессор, но эти первые разработчики также понимали, что необходимо создавать другие продукты и услуги, чтобы объединить весь пакет. Они варьировались от аппаратных компонентов до программного обеспечения и таких услуг, как распространение и поддержка клиентов.

У Apple и Tandy была своя стратегия создания полноценной богатой экосистемы. Apple работала с деловыми партнерами и говорила о «евангелизации» для поощрения совместной эволюции. Хотя компания жестко контролировала базовую конструкцию компьютера и программное обеспечение операционной системы, она поощряла независимых разработчиков программного обеспечения писать программы для своей машины. Apple также сотрудничала с независимыми журналами, компьютерными магазинами и учебными заведениями — и даже засеяла несколько школьных округов Apple II.

Тэнди, с другой стороны, выбрал более вертикально интегрированный подход. Он пытался купить, а затем владеть своим программным обеспечением, начиная от операционной системы и заканчивая языками программирования и приложениями, такими как текстовые процессоры. Компания контролировала продажи, обслуживание, поддержку и обучение, а также развитие рынка, продавая исключительно через свои магазины Radio Shack. В то же время он не одобрял выпуск независимых журналов, посвященных его машинам TRS-80. Таким образом, более простая и более жестко контролируемая экосистема Tandy не создавала энтузиазма, возможностей и внутреннего соперничества Apple, а также не привлекала столько капитала и талантов за счет участия других компаний.

Подход Тэнди быстро вывел компанию на передний план; в 1979 году ее продажи составили у Apple долларов 47,9 миллионами Однако жесткий контроль Tandy над своей экосистемой в конечном итоге привел к замедлению роста в то время, когда для успеха было необходимо создание доли рынка и большой пользовательской базы. К 1982 году продажи Apple в размере 583,1 миллиона долларов решительно превзошли продажи Тэнди в . 466,4 миллиона долларов

Между тем, на заре персональных компьютеров возникла третья бизнес-экосистема. Она никогда не соперничала по размеру с Apple или Tandy, но помогла IBM вступить в бой. Эта третья экосистема была сосредоточена вокруг двух компаний-разработчиков программного обеспечения: Digital Research и Micropro. В 1977 году Digital Research сделала свою программную операционную систему CP/M доступной независимо от аппаратного обеспечения. Это разделение позволило почти любому мелкому производителю собрать компоненты и выпустить пригодный для использования персональный компьютер. За одну ночь в бизнес вошли множество небольших компаний, использующих тот же микропроцессор Zilog, который использовался в первых машинах Tandy.

В 1979 году Micropro выпустила текстовый процессор, который работал на машинах на базе CP/M. Wordstar был первым по-настоящему мощным текстовым процессором, и он покорил значительную группу потенциальных пользователей ПК — писателей и редакторов. Спрос на станки CP/M резко возрос, что способствовало росту, если не благосостоянию, таких небольших компаний, как Morrow и Kaypro.

Автомобили: старомодная хронология

Экологический подход можно использовать для анализа эволюции любого крупного бизнеса. Однако посмотрите, как старая линия…

Но на первом этапе любой бизнес-экосистемы совместно развивающиеся компании должны делать больше, чем просто удовлетворять потребности клиентов; Лидер также должен появиться, чтобы инициировать процесс быстрого, непрерывного совершенствования, который влечет все сообщество к великому будущему. В экосистемах Apple и Tandy компании-производители аппаратного обеспечения обеспечивали такое лидерство, изучая рынок, определяя новые поколения функциональных возможностей и координируя поставщиков и партнеров для внедрения улучшений на рынок. Однако в экосистеме CP/M производители аппаратного обеспечения были охвачены соперничеством между собой. Борьба сдерживала цены и размер прибыли, и ни одна из компаний CP / M не могла позволить себе масштабные рекламные программы.

На стадии 1 устоявшимся компаниям, таким как IBM, часто лучше подождать и внимательно наблюдать за тем, как формируется новый рынок. Итеративный процесс проверки инновационных идей и определения того, какие решения привлекательны для клиентов, трудно осуществить в традиционной корпоративной культуре. А разнообразные эксперименты, которые процветают на предпринимательской сцене, обеспечивают большее «генетическое разнообразие», из которого рынок в конечном итоге может выбрать наиболее подходящее предложение.

Устоявшиеся компании могут впоследствии тиражировать успешные идеи и транслировать их на более широкий рынок. Другими словами, они могут выйти на рынок на стадии 2, присвоив опыт других. Между тем оригинальные экосистемы, которые преуспевают, например, Apple, добиваются успеха, сознательно взращивая полное сообщество партнеров и поставщиков с самого начала. • • •

На этапе 2 бизнес-экосистемы расширяются, чтобы завоевать новые обширные территории. Подобно тому, как трава и сорняки быстро покрывают голую, выжженную землю, оставшуюся после лесного пожара, расширение бизнеса не встречает большого сопротивления. Но в других случаях соперничающие экосистемы могут быть очень похожи и атаковать одну и ту же территорию. Разгораются прямые бои за долю рынка. Борьба может стать неприятной, поскольку каждая экосистема пытается оказать давление на поставщиков и клиентов, чтобы они объединились.

В конце концов, одна бизнес-экосистема может победить, или конкурирующие экосистемы могут достичь полустабильной адаптации. Подумайте о лиственном лесу, граничащем с пастбищем. Зона конфликта на границе может смещаться из года в год, но она никогда полностью не уничтожает ни одну из экосистем.

В целом, для расширения Этапа 2 необходимы два условия: (1) бизнес-концепция, которую оценит большое количество клиентов; и (2) потенциал расширения концепции для выхода на этот широкий рынок. На этапе расширения устоявшиеся компании могут проявлять огромную власть в маркетинге и продажах, а также в управлении крупномасштабным производством и распространением, буквально разрушая при этом более мелкие экосистемы.

IBM, например, вошла в бизнес персональных компьютеров в 1981 году. В отличие от своей собственной истории и культуры вертикальной интеграции, IBM следовала и расширяла модель Apple по созданию сообщества сторонников. IBM наняла партнеров и открыла свою компьютерную архитектуру для внешних поставщиков. Кроме того, он принял микропроцессор от Intel, который включал в себя все инструкции, доступные в микропроцессоре Zilog в машинах Tandy и CP/M. И IBM лицензировала MSDOS, программную операционную систему тогдашнего крошечного Microsoft, которая была почти клоном CP/M. В результате Wordstar и другие популярные прикладные программы можно было легко перенести на IBM PC.

Одна из самых важных управленческих задач на этапе 2 — стимулировать рыночный спрос, не выходя за рамки своих возможностей его удовлетворить. IBM, безусловно, стимулировала спрос на свою новую машину, сочетая активную рекламу бренда, распространение через Sears и другие каналы, а также создание собственной сети специализированных магазинов. По любым меркам подход IBM к расширению своей экосистемы ПК увенчался большим успехом. Ее бизнес по производству персональных компьютеров вырос с 500 миллионов долларов в 1982 году до миллиардов долларов к 1986 году, и экосистема IBM быстро доминировала на рынке.

Однако IBM также создала гораздо больший спрос, чем могла удовлетворить. Компания поддерживала высокие цены, что побуждало других выходить на рынок, устанавливая высокий ценовой зонтик, под которым они могли процветать. Compaq, например, стала самой быстрой компанией, вошедшей в список Fortune «500» благодаря поставкам машин для удовлетворения спроса в экосистеме IBM.

IBM сделала все возможное, чтобы не отставать от спроса. В начале 1980-х годов компания напрямую инвестировала в нескольких ключевых поставщиков, чтобы обеспечить достаточно быстрый рост для соответствия рынку. Intel, например, получила 250 миллионов долларов от IBM в 1983 году. Обеспокоенные своим имиджем бесчувственного бегемота, а также возможными возражениями антимонопольного законодательства, менеджеры IBM осторожно заверили этих поставщиков, что помощь пришла без каких-либо условий.

Отношения IBM с поставщиками были в основном неэксклюзивными. Очевидно, что такие поставщики, как Intel, Microsoft и Lotus, были рады помочь успеху Compaq и других компаний, потому что это позволило им диверсифицировать риск чрезмерной зависимости от IBM. Со своей стороны, IBM была наполнена большим спросом и успехом, чем она знала, что с этим делать. Топ-менеджеры не сосредоточились на замедлении развития производителей клонов и неэксклюзивных поставщиков или на сохранении внутри компании важных элементов, таких как микропроцессор. Поначалу IBM не атаковала новых конкурентов в своей экосистеме через суд, специальные акции или снижение собственных цен.

Какой бы очевидной ни казалась нам сейчас угроза со стороны остальной части стаи, в то время IBM и ее деловые партнеры были довольны. К 1986 году совокупный доход компаний в экосистеме IBM составил примерно 12 миллиардов долларов, по сравнению с доходами экосистемы Apple, составляющими примерно . 2 миллиарда долларов Руководство IBM также вынудило Tandy и, по сути, любого другого производителя персональных компьютеров, не принадлежащего Apple, отказаться от своих собственных разработок и предложить совместимые с IBM PC.

В отличие от IBM, история экосистемы розничной торговли Wal-Mart показывает, как высшее руководство может принимать правильные меры предосторожности при расширении бизнеса (см. вставку «Эволюция Wal-Mart: разумное расширение и лидерство»). В целом, стадия 2 вознаграждает быстрое расширение, которое сжимает конкурирующие экосистемы до предела. Но менеджеры также должны подготовиться к будущему лидерству и рычагам влияния на следующем этапе. Для этого компаниям необходимо тщательно контролировать отношения с клиентами и основные центры ценности и инноваций. Более того, они должны развивать отношения со своими поставщиками, которые не позволяют этим последователям стать лидерами на стадии 3.

Эволюция Wal-Mart: разумное расширение и лидерство

Экологический анализ Wal-Mart показывает, как относительно небольшая компания, основанная в сельской местности Соединенных Штатов, …

• • •

Хотя лев и антилопа являются частью здоровой экосистемы саванны, они также борются друг с другом, чтобы определить, в какой степени каждый вид расширяется в ней. Точно так же в бизнес-экосистемах два условия способствуют началу борьбы за лидерство, которая является отличительной чертой стадии 3. Во-первых, экосистема должна иметь достаточно сильный рост и прибыльность, чтобы за нее стоило бороться. Во-вторых, структура компонентов и процессов, создающих добавленную стоимость, которые занимают центральное место в бизнес-экосистеме, должна стать достаточно стабильной.

Эта стабильность позволяет поставщикам нацеливаться на определенные элементы ценности и конкурировать в их внесении. Это побуждает членов экосистемы рассмотреть возможность расширения, переняв деятельность у тех, кто находится ближе всего к ним в цепочке создания стоимости. Прежде всего, это уменьшает зависимость всей экосистемы от первоначального лидера. Именно на этапе 3 компании начинают заниматься стандартами, интерфейсами, «модульной организацией» и отношениями между клиентами и поставщиками.

Например, к середине 1980-х годов техническая архитектура IBM PC определяла де-факто бизнес-структуру бизнеса персональных компьютеров в целом. Практически любая компания может придумать, как создавать компоненты и сервисы, которые будут эффективно согласовываться с другими элементами экосистемы ПК. Конечно, это было неоднозначным благословением для IBM. Открытость его компьютерной архитектуры побудила третьи стороны поддерживать его, что резко ускорило рост экосистемы. Однако та же самая открытость снизила зависимость поставщиков от руководства IBM, заложив основу для «войн клонов» третьего этапа.

Lotus, Intel, Microsoft и другие поставщики начали совместную работу над определением общих стандартов для аппаратного и программного обеспечения с участием и без участия IBM. Другие участники экосистемы приветствовали это новое руководство, поскольку оно казалось более справедливым по отношению к поставщикам и более инновационным, чем у IBM.

С опозданием IBM попыталась защитить свои патенты от производителей клонов, добиваясь лицензий от крупных игроков — одна из многих неудачных стратегий. Своего рода мрачная веха была достигнута в 1989 году, когда поставки клонов и продуктов от других небольших компаний обошли поставки крупных производителей персональных компьютеров. Таким образом, IBM была вынуждена конкурировать с множеством «производителей коробок». IBM по-прежнему сохраняла большую долю рынка, но только за счет предоставления широких скидок крупным покупателям.

Что подводит нас к новой структуре сегодняшней экосистемы «Microsoft-Intel»: Microsoft с валовой прибылью, оцениваемой в 80 % ; Intel с валовой прибылью 40 % и 50 % на новых чипах; и бизнес ПК IBM с маржей около 30 % , что далеко от маржи от 70 % до 90 % в ее бизнесе мейнфреймов.

На этапе 3 переговорная сила исходит из наличия чего-то, в чем нуждается экосистема, и является единственным практическим источником. Иногда этот статус единственного источника может быть установлен на договорной основе или посредством патентной защиты. Но, по сути, это зависит от постоянных инноваций — от создания ценности, которая имеет решающее значение для постоянного улучшения соотношения цена/производительность всей экосистемы. Во время расширения IBM не нашла способа продолжать инновации или даже добиться экономии за счет масштаба. Власть перешла к чипам и программному обеспечению, в которых IBM не преуспела.

Теперь и у Intel, и у Microsoft есть рыночная власть благодаря контролю над важным компонентом. Каждый из них является сильным лидером и играет роль главного экологического участника . Центральные участники поддерживают столь желанный удушающий захват в бизнес-экосистеме. Короче говоря, другие участники не могут жить без них. Это центральное положение позволяет им торговаться за более высокую долю общей стоимости, производимой экосистемой. Например, Intel и Microsoft имеют валовую прибыль, которая почти вдвое превышает среднюю для всей их экосистемы.

Статус главного участника поддерживается частично за счет инвестиций, которые другие сделали, чтобы стать последователями. Поставщики аппаратного и программного обеспечения вложили значительные средства в операционные системы Microsoft и приложения, работающие с чипами Intel. Переход к другим поставщикам был бы рискованным и дорогим; если это возможно, другие совместно развивающиеся компании не хотят нести бремя обучения работе с новым лидером.

Кроме того, центральные компании усиливают свою роль, внося важный инновационный вклад в работу экосистемы в целом. Intel, например, имеет огромные преимущества в производстве микропроцессоров. Объемы ее чипов позволяют ей развивать технологический процесс раньше, чем другие поставщики микросхем. По иронии судьбы у IBM была лицензия на производство микропроцессоров, разработанных Intel. Имея большие объемы на этапе расширения, IBM могла быть той, кто взял на себя лидерство в производстве и цене / производительности чипов, и она могла лишить Intel масштаба, чтобы не отставать.

Наконец, подписчики ценят центрального поставщика из-за его влияния на клиентов. Конечных пользователей привлекают операционные системы Microsoft и микросхемы Intel, потому что для них доступно очень много программных приложений. В свою очередь, разработчики продолжают выпускать такие приложения, потому что они знают, что Microsoft и Intel являются воротами для клиентов.

В какой-то степени эти две компании добились своего нынешнего центрального положения благодаря тому, что оказались в нужном месте в нужное время, то есть обслуживая IBM. Intel и Microsoft явно ценят то, что у них есть сейчас, и эффективно работают над сохранением своего центрального вклада. Тем не менее, некоторые компании, такие как Wal-Mart, систематически создают сильную экосистему, которая гарантирует им ведущую роль.

В любом случае, для доминирующих компаний этапы расширения и лидерства в экосистеме могут создать или разрушить их. На этапе 3 производители свинца должны расширить контроль, продолжая определять будущие направления и инвестиции ключевых клиентов и поставщиков. И для здоровой прибыли любая компания в экосистеме — лидер или последователь — должна сохранять власть над другими участниками. • • •

Стадия 4 бизнес-экосистемы возникает, когда зрелые бизнес-сообщества находятся под угрозой появления новых экосистем и инноваций. В качестве альтернативы сообщество может подвергнуться эквиваленту землетрясения: внезапные новые условия окружающей среды, которые включают изменения в правительственных постановлениях, покупательских моделях или макроэкономических условиях. Более того, эти два фактора усиливают друг друга. Изменившаяся среда часто более благоприятна для новых или ранее маргинальных бизнес-экосистем.

На самом деле то, как доминирующая компания справляется с угрозой устаревания, является главной проблемой. Тот факт, что Microsoft и Intel сейчас являются лидерами, не означает, что их нынешняя экосистема бессмертна. Это также не означает, что Microsoft NT (операционная программа «Новая технология») станет основой для ее преемника. В конце концов, Novell и UNIX Systems Laboratories объединились и выпустят новое поколение программного обеспечения, стремясь укрепить новую экосистему. И Hewlett-Packard, и Sun Microsystems прочно укоренились. В настоящее время Motorola производит микропроцессор нового поколения, который будет продаваться как IBM, так и Apple, вместе с совместно разработанной новой программной операционной системой.

Ведение последующих поколений инноваций, безусловно, имеет решающее значение для долгосрочного успеха экосистемы и ее способности к самообновлению. Современные фармацевтические компании дают интересные сведения о трех основных подходах к самообновлению, которые можно использовать по отдельности или в сочетании: (1) доминирующие компании могут стремиться замедлить рост новой экосистемы; (2) они могут попытаться внедрить инновации в свои собственные экосистемы; или (3) они могут коренным образом перестроить себя, чтобы попытаться справиться с новой реальностью.

В течение последних нескольких десятилетий фармацевтические компании действовали в соответствии с относительно последовательным, хотя и неявным, общественным соглашением с государственными регулирующими органами. В обмен на крупные инвестиции в инновации продуктов и процессов фармацевтические компании получили сравнительно высокую прибыль и защиту от конкуренции с помощью патентных законов и длительных процессов утверждения. Таким образом, традиционные фармацевтические экосистемы развивались вокруг трех основных функций: исследований и разработок, управления испытаниями и утверждениями, а также маркетинга и продаж. Каждая из этих функций стоит дорого, ее трудно усовершенствовать, и поэтому она представляет собой барьер для новых конкурентов. В прошлом эти функции выполнялись в рамках крупных вертикально интегрированных компаний, которые до недавнего времени не считали себя сетевыми организациями.

В 1980-х годах производители непатентованных лекарств, которые специализировались на выпуске незапатентованных лекарств, представляли угрозу для авторитетных фармацевтических компаний. В ответ доминирующие компании заблокировали эти конкурирующие экосистемы, чтобы свести к минимуму их расширение. Это включало лоббирование замедления законодательства, разрешающего использование непатентованных лекарств, и укрепление естественного консерватизма Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Хорошо финансируемые усилия по маркетингу и продажам убедили тысячи отдельных врачей продолжать прописывать в основном брендовые лекарства. В то время как производители непатентованных лекарств смогли создать альтернативные экосистемы, их проникновение на рынок удерживается на уровне около 30 % при незначительном снижении цен со стороны доминирующих компаний.

Между тем, множество небольших биотехнологических стартапов представляло еще большую угрозу для традиционных фармацевтических компаний. Как правило, исследователи в области биотехнологий концентрируются на выделении сложных веществ, которые уже существуют в организме человека, и поиске способов их производства, например человеческого инсулина и человеческого гормона роста. Каждая десятая биотехнологическая попытка может оказаться успешной, что снижает затраты на НИОКР до уровня от 100 миллионов долларов на товарный продукт. Сравните это с традиционным средним показателем в фармацевтике: 10 000 химических попыток определить одно лекарство, пригодное для продажи, и затраты на НИОКР от 250 до долларов на продукт.

Многие основатели биотехнологических стартапов и инвесторы считали, что низкие затраты на НИОКР послужат основой для создания совершенно новых бизнес-экосистем, способных конкурировать с известными фармацевтическими компаниями. Например, Genentech, одна из новаторских биотехнологических компаний, явно намеревалась зарекомендовать себя как полноценный конкурент. К середине 1980-х у Genentech было пять продуктов на рынке, а сама она продавала три. Она лицензировала свои первые два продукта: альфа-интерферон компании Hoffmann-La Roche и инсулин компании Eli Lilly. Используя деньги от этих лицензий, Genentech стремилась самостоятельно производить и продавать гормон роста человека и тканевый активатор плазминогена. Еще в 1990 году 60 % Genentech было продано компании Hoffmann-La Roche за . 2,1 миллиарда долларов Подобная участь постигла почти все оригинальные биотехнологические компании.

По сути, эти компании недооценили трудности освоения процесса тестирования и утверждения. Первые руководители биотехнологических компаний сделали ставку на то, что тестирование и одобрение, как и НИОКР, будут менее дорогими и проблематичными, чем для их традиционных конкурентов. Поскольку биотехнологические продукты представляют собой существующие молекулы, уже присутствующие в организме человека, эти продукты, по-видимому, потребуют гораздо меньшего количества испытаний, чем синтетические химические соединения. Однако процесс утверждения FDA в Соединенных Штатах, который предоставляет доступ к самому важному рынку во всем мире, не подтвердил этого. С 1981 по 1991 год только 12 биотехнологических продуктов были одобрены для общего маркетинга.

Из-за нехватки денег и неспособности привлечь гораздо больше от своих первоначальных инвесторов, большинство биотехнологических компаний закончили 1980-е годы, не имея возможности управлять своими собственными бизнес-экосистемами. Руководителей и инвесторов в области биотехнологий привлекали союзы с традиционными компаниями, что позволило объединить новые бизнес-экосистемы с мощными существующими. В свою очередь, доминирующие компании, такие как Merck, Eli Lilly и Bristol-Myers, начали мыслить как создатели бизнес-экосистемы. Чтобы получить лицензии, патенты и таланты для усиления собственных исследований и разработок, эти компании присоединились к биотехнологическим компаниям, а не просто блокировали своих новых конкурентов.

Конечно, у лидеров зрелой бизнес-экосистемы иногда нет другого выбора, кроме как провести глубокие структурные и культурные изменения. Фармацевтические экосистемы теперь сталкиваются с новыми угрозами и коренным образом изменившейся средой. Общественный договор о защите прибыли фармацевтических компаний в обмен на инновации в продуктах и ​​процессах рушится. Общественность, правительство и корпорации хотят снизить расходы на здравоохранение. Руководители фармацевтических компаний предвидят тяжелые времена, поскольку они сталкиваются с возможностью ограничения цен и прибыли, а также с консолидированной закупкой лекарств больничными кассами и государственными учреждениями.

Реагирование на этот экологический сдвиг вызовет изменения во всех основных функциях. Компаниям, вероятно, придется ограничить расходы на НИОКР и тщательно сфокусировать их. Менеджеры, вероятно, разработают процесс тестирования и утверждения, который подчеркивает не только эффективность, но и соотношение цены и качества новых методов лечения. Наконец, компании, вероятно, будут меньше заниматься маркетингом и продажами напрямую отдельным врачам, сосредоточившись вместо этого на переговорах с экспертами, представляющими сторонних плательщиков и правительство.

Но, несмотря на трудности такой сложной бизнес-среды, менеджеры могут встроить долголетие в экосистему. Например, на этапах расширения и лидерства компании могут усердно работать над микросегментированием своих рынков, создавая тесные поддерживающие связи с клиентами. Затем эти клиенты будут оставаться приверженными определенной экосистеме достаточно долго, чтобы ее участники могли использовать преимущества новых подходов.

И дальновидные руководители, такие как Рой Вагелос из Merck, иногда могут возглавить экосистему, чтобы она быстро и эффективно охватывала ожидаемые изменения — будь то новые технологии, нормативные требования или потребительские тенденции. В конечном счете ничто не может заменить вечную бдительность. Как недавно заметил Энди Гроув из Intel, «выживают только параноики». • • •

Ясно, что фармацевтические компании — и любые другие предприятия, которым угрожают постоянные инновации, — больше не могут позволить своим конкретным экосистемам развиваться бесконтрольно. Используя экологический подход, руководители могут начать вносить стратегические изменения, систематически задавая вопросы о текущей ситуации в своей компании: связана ли компания с самыми лучшими поставщиками и партнерами? Делает ли компания ставку на самые многообещающие новые идеи? Лидируют ли поставщики в коммерциализации инноваций? Как в долгосрочной перспективе компания сможет поддерживать достаточную переговорную позицию и автономию, чтобы гарантировать хорошую финансовую отдачу?

Изучение ключевых конкурентов компании с точки зрения экологии бизнеса также важно: над созданием какой скрытой сети взаимоотношений с клиентами и поставщиками работали конкуренты? От кого они зависят в плане идей и поддержки поставщиков? Какова природа и преимущества этих отношений? Как они соотносятся с тем, что есть у компании?

И чтобы подготовить почву для организационных прорывов, менеджеры должны рассмотреть, как работа их компании может радикально отличаться: какие первоначальные инновации могут сделать текущий бизнес устаревшим? Что нужно для превращения кластера идей в новую жизненно важную бизнес-экосистему? Какой тип сообщества потребуется, чтобы вывести эти новые идеи на максимально широкий рынок?

Задавать эти вопросы, не говоря уже о том, чтобы действовать в соответствии с ответами, стало трудной необходимостью для всех компаний. На первый взгляд, конкуренция между бизнес-экосистемами — это борьба за долю рынка. Но под поверхностью эта новая конкурентная борьба — это борьба за то, кто будет руководить будущим.

И все же именно в роли сознательного направления строго биологическая метафора уже бесполезна. Деловые сообщества, в отличие от биологических сообществ совместно эволюционирующих организмов, являются социальными системами. А социальные системы состоят из реальных людей, которые принимают решения; более крупные паттерны поддерживаются сложной сетью выборов, которые зависят, по крайней мере частично, от того, что знают участники. Как заметил Грегори Бейтсон, если вы измените идеи в социальной системе, вы измените и саму систему.

Я ожидаю, что по мере того, как экологический подход к управлению станет более распространенным — по мере того, как все большее число руководителей осознает коэволюцию и ее последствия, — темпы изменений в бизнесе будут ускоряться. Руководители, чей кругозор ограничен традиционными отраслевыми взглядами, обнаружат, что упускают из виду реальные проблемы и возможности, с которыми сталкиваются их компании. Акционеры и директора, почувствовав новую реальность, со временем уберут их. Или, в свете последних изменений в руководстве, они, возможно, уже сделали это.

К сожалению для сотрудников и инвесторов, это часто происходит только после того, как вовлеченные компании серьезно пострадали. Компании, которые когда-то доминировали в своих отраслях в традиционном понимании, оказались в тупике перед новой конкуренцией. Смогут ли такие компании найти подходящее руководство для обновления экосистем, от которых зависит их будущее, остается открытым вопросом. Если они не смогут, их вытеснят другие компании в других бизнес-экосистемах, которые будут расширяться и лидировать в течение следующих нескольких лет.

С экологической точки зрения не имеет значения, какие именно экосистемы останутся живыми; важно только, чтобы конкуренция между ними была жесткой и честной.

Для людей, вовлеченных в эту экосистемную борьбу, ставки высоки. Как общество, мы должны найти способы помочь членам умирающих экосистем проникнуть в более важные, избегая при этом искушения поддерживать сами несостоятельные экосистемы. С экологической точки зрения не имеет значения, какие именно экосистемы останутся живыми; скорее важно лишь, чтобы конкуренция между ними была жесткой и честной, и чтобы выжили сильнейшие.

Версия этой статьи появилась в май-июнь 1993 выпуске Harvard Business Review .

 Джеймс Ф. Мур — писатель и советник предприятий всех видов, от легенды кукол Джима Хенсона до электронной стратегии Белого дома/US AID для Африки, по вопросам эволюции бизнес-экосистем. Его основополагающая Harvard Business Review статья «Хищники и добыча: новая экология конкуренции» часто упоминается как основополагающая статья по этой теме. Подпишитесь на него в Твиттере @jamesfmoore1 .

Запись опубликована в рубрике Общий дизайн. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий